Sie haben eine Marketingleitung eingestellt. Aber arbeitet sie wirklich als eine?

Ich kenne diesen Moment. Aus eigener Erfahrung und aus Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen in ähnlichen Positionen. Ein Unternehmen stellt eine erfahrene Marketingleitung ein. Guter Prozess, starke Person, vielversprechender Start.

Sechs Monate später sitzt dieselbe Person täglich in Abstimmungsrunden, koordiniert Agenturen, schreibt Briefings, kümmert sich um die Messelogistik und pflegt den Redaktionsplan.

Ich frage dann: Wann habt ihr zuletzt an der Positionierung gearbeitet? Wann wurde das letzte Mal ein strategischer Entscheid getroffen, der über das laufende Quartal hinausgeht?

Die Antwort kommt meistens zögerlich. Irgendwann. Bald. Sobald der operative Druck nachlässt.

Er lässt nicht nach. Das ist das Problem.

Was hier eigentlich passiert

Was ich beschreibe, ist kein Versagen einer Person. Es ist ein organisatorisches Muster, das ich in über 20 Jahren selbst erlebt und beobachtet habe – in mittelständischen Unternehmen, in wachsenden Startups, in etablierten Konzernen.

Unternehmen investieren in strategische Marketingführung. Und dann verwalten sie diese Person im Tagesgeschäft zu Tode.

Das passiert nicht böswillig. Es passiert, weil das Team noch nicht vollständig besetzt ist. Weil die Agentur Abstimmung braucht. Weil eine Kampagne dringend ist. Die Führungskraft springt ein, weil sie kompetent ist. Was als Übergangslösung beginnt, wird zur Struktur. Und irgendwann ist sie vollständig im Betrieb versunken.

Was das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt eigentlich bezahlt: eine teure Projektmanagerin.

Was eine Marketingleitung tatsächlich leisten soll

Eine strategische Marketingführungskraft denkt in Märkten, nicht in Kampagnen. Ihre Frage ist nicht, welcher Post heute rausgeht. Ihre Frage ist, warum das Unternehmen in diesem Markt gewinnen kann – und wie Marketing dabei eine messbare Rolle spielt.

Das erfordert eine andere Art zu arbeiten. Abstand vom Tagesgeschäft. Zeit, um Marktbewegungen zu beobachten, Entscheidungen vorzubereiten, das Team zu entwickeln. Diese Arbeit passiert nicht zwischen zwei Abstimmungsterminen.

Prof. Roger Martin, einer der einflussreichsten Strategiedenker der letzten Jahrzehnte, hat das klar gesagt: Marketing und Strategie sind im Kern dieselbe Disziplin. Beide beantworten dieselbe Frage – wo spielt ein Unternehmen, und wie gewinnt es dort? Wer eine Marketingleitung dauerhaft im Operativen hält, beantwortet diese Frage nie.

Das hat konkrete Folgen: Kampagnen entstehen ohne gemeinsamen Gedanken dahinter. Die Positionierung bleibt unscharf. Marketing produziert Aktivität – aber niemand kann sagen, warum genau diese Aktivität und nicht eine andere.

Die Zahlen bestätigen das Muster

Ich sage das nicht nur aus persönlicher Beobachtung. Die Forschungslage ist eindeutig.

Gartner befragte 2024 mehr als 400 CMOs zu ihrer Arbeitssituation:

84 Prozent der befragten CMOs berichten von hohen Graden strategischer Dysfunktion in ihrer Organisation. 61 Prozent sagen, ihre Planung werde primär durch operative Anforderungen getrieben. Nur 15 Prozent planen überhaupt über drei Jahre hinaus.

Gartner CMO Strategy Survey, 403 CMOs, Oktober/November 2024

Was mich an dieser Zahl am meisten beschäftigt: Es ist nicht so, dass diese CMOs nicht wüssten, was ihre eigentliche Aufgabe wäre. Sie kommen nicht dazu. Der Betrieb holt sie ein, jeden Tag aufs Neue.

Die Konsequenz ist messbar: CMOs, die langfristig planen, erzielen laut derselben Studie mit 1,5-facher Wahrscheinlichkeit starke Geschäftsergebnisse. CMOs, die als aktive Marktgestalter statt als operative Ausführer agieren, übertreffen Erwartungen mit achtfacher Wahrscheinlichkeit.

Achtfach. Das ist kein marginaler Unterschied.

Dazu kommt: Eine Studie unter 300 Marketingverantwortlichen zeigt, dass der durchschnittliche Marketingleader rund 13 Stunden pro Woche mit manuellen operativen Aufgaben verbringt. Das ist ein Drittel der Arbeitswoche, in dem keine strategische Arbeit entsteht.

Airtable Marketing Productivity Report, 300 Marketing Leaders

Wie die Aufteilung in der Praxis aussehen sollte

Es gibt keine universelle Prozentzahl, die für jede Unternehmensgröße und jede Wachstumsphase gilt. Aber es gibt Orientierungswerte, die ich in der Praxis für realistisch halte.

Eine Marketingleitung, die ihren Job wirklich machen kann, braucht mindestens 60 bis 70 Prozent ihrer Zeit für strategische Arbeit: Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, Positionierung, Prioritätensetzung, Schnittstellenarbeit mit Geschäftsführung und Vertrieb, Teamführung und -entwicklung.

Der verbleibende Anteil kann operative Beteiligung sein – Qualitätssicherung, Entscheidungsfreigaben, wichtige externe Termine. Was er nicht sein darf: die Hauptbeschäftigung.

Wenn sich das Verhältnis umkehrt – wenn mehr als die Hälfte der Zeit mit Ausführung verbracht wird – hat das Unternehmen faktisch keine Marketingleitung mehr. Es hat eine erfahrene Person, die operative Arbeit erledigt. Der strategische Wert, für den sie eingestellt wurde, liegt brach.

Wo die Verantwortung liegt

Ich beobachte, dass diese Diskussion oft bei der Führungskraft landet: Sie muss besser Nein sagen. Besser delegieren. Besser Grenzen setzen.

Das stimmt. Aber es greift zu kurz.

Wer eine Marketingleitung einstellt ohne ausreichend operative Kapazität im Team – ohne verlässliche Agenturpartner, ohne klar verteilte Verantwortlichkeiten – schafft ein Vakuum, das diese Person zwangsläufig füllen wird. Nicht weil sie nicht führen kann. Sondern weil die Arbeit sonst liegenbleibt.

McKinsey beschreibt in ihrer Analyse zur CEO-CMO-Beziehung, dass mehr als zwei Drittel der Unternehmen mehrere Führungskräfte haben, die marketingbezogene Entscheidungen treffen, ohne dass klar ist, wer wofür verantwortlich ist. Wenn niemand klar sagt, wer strategisch verantwortlich ist, füllt die Marketingleitung das Vakuum – mit operativer Arbeit, weil die greifbarer ist.

McKinsey, ‚The Power of Partnership: How the CEO-CMO Relationship Can Drive Outsize Growth‘, 2023

Die ehrlichere Frage lautet: Hat das Unternehmen die Voraussetzungen geschaffen, damit diese Person ihren Job machen kann? Oder wurde jemand eingestellt und gehofft, dass es sich irgendwie regelt?

Was die Marketingleitung selbst tun kann

Natürlich gibt es auch auf der anderen Seite eine Verantwortung – und ich sage das ausdrücklich als jemand, der selbst in Führungsrollen war.

Wer merkt, dass operative Aufgaben die eigene strategische Arbeit verdrängen, muss das ansprechen. Nicht als Beschwerde, sondern als Frage: Was brauche ich, um die Arbeit zu leisten, für die ich eingestellt wurde?

Das erfordert die Bereitschaft, Aufgaben loszulassen. Eine Marketingleitung, die jeden Kampagnentext selbst freigibt, jeden Agenturtermin persönlich abhält und jede kleine operative Entscheidung an sich zieht, arbeitet am eigenen Einfluss vorbei. Die Absicht dahinter mag gut sein. Das ändert nichts am Ergebnis.

Wer in einer Führungsrolle nicht führt, verliert sie. Nicht durch Kündigung. Sondern dadurch, dass irgendwann niemand mehr fragt.

Fazit

Wer eine Marketingleitung einstellt, will Wirkung. Marktklarheit. Eine Positionierung, die hält. Kampagnen, die treffen. Das passiert nicht, solange diese Person hauptsächlich damit beschäftigt ist, den Betrieb am Laufen zu halten.

Was ich nach 20 Jahren sagen kann: Die häufigste Fehlinvestition im Marketing ist nicht das falsche Kanalmix oder die falsche Kreation. Es ist eine strategische Führungskraft, die im Tagesgeschäft feststeckt und deren eigentlicher Wert das Unternehmen nie erreicht.

Das lässt sich ändern. Es braucht dafür keine neue Strategie und keine Unternehmensberatung. Es braucht zwei ehrliche Fragen: Was erwarten wir wirklich von dieser Person? Und haben wir die Voraussetzungen geschaffen, damit sie das liefern kann?

Solange diese Fragen nicht gestellt werden, bleibt die Antwort immer dieselbe: Strategie kommt bald. Sobald der operative Druck nachlässt.