Krieg, Zölle, Rezessionsangst — warum ich jetzt in Automation investiere
Ein Anbieter von THG-Quoten, den ich kenne, hat Ende 2024 seinen kompletten Vertriebsprozess auf Hold gesetzt. Neun Monate Marktpreisverfall, Überangebot durch dubiose Biokraftstoff-Importe aus Asien, regulatorische Unsicherheit wegen RED III — das Unternehmen hat abgewartet. Gleichzeitig hat ein Wettbewerber in derselben Branche, unter denselben Marktbedingungen, die Zeit genutzt: Lead-Routing neu aufgesetzt, ein automatisiertes Nurturing implementiert, die Datenbasis im CRM bereinigt. Heute, wo sich der Markt langsam erholt und die Nachfrage nach Zertifikaten wieder anzieht, hat dieser Wettbewerber eine Pipeline. Der erste hat einen Rückstand.
Ich erzähle das nicht, um Mut zu machen. Ich erzähle es, weil sich dieses Muster gerade überall wiederholt.
Die Nachrichten lesen sich wie ein perfekter Sturm: Krieg im Nahen Osten, US-Zölle die globale Lieferketten unter Druck setzen, ein IWF der seine Wachstumsprognosen nach unten korrigiert, und B2B-Budgets die in Quartalsgesprächen kleiner werden. Die instinktive Reaktion in Marketing-Teams ist überall dieselbe: Ausgaben einfrieren, Headcount schützen, abwarten.
Ich mache gerade das Gegenteil.
Nicht weil ich die Lage schönrede — die Zahlen sind real, die Unsicherheit ist real. Sondern weil wirtschaftlicher Druck und technologischer Aufwind selten gleichzeitig auftreten, und wir uns genau jetzt in diesem Moment befinden.
Was die Geschichte über Krisen und Investitionen sagt
2008, auf dem Höhepunkt der Finanzkrise, hat Hyundai eine Entscheidung getroffen, die alle anderen für absurd hielten: Das Unternehmen kaufte neun Werbespots im Super Bowl und startete eine groß angelegte Kundenkampagne — während die gesamte Automobilindustrie einbrach und Konkurrenten 22 Prozent Absatzrückgang meldeten. Hyundai steigerte seinen Marktanteil von 3,1 auf 4,3 Prozent. Die Konkurrenz, die gewartet hatte, holte diesen Rückstand nicht mehr vollständig auf.
Samsung hat 2009 seine F&E-Ausgaben vervierfacht, während die Konkurrenz kürzte. Das Ergebnis ist bekannt: Samsung stieg in der weltweiten Markenwertrangliste von Platz 21 auf Platz 6. Eine McKinsey-Studie über fast 1.000 US-Unternehmen über 18 Jahre hinweg belegt dasselbe Prinzip: Die leistungsstärksten Unternehmen haben in Rezessionen weiter investiert — nicht trotz der Krise, sondern wegen ihr. Unternehmen, die während der Rezession 2008 weiter in Wachstum investierten, erreichten laut einer Analyse von 3.900 Unternehmen weltweit eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 17 Prozent während des Abschwungs.
Das ist kein Optimismus-Argument. Das ist ein Marktstruktur-Argument. Wenn alle anderen aufhören zu spielen, wird der Tisch freier.
Aber und das ist der Teil, der in solchen Vergleichen oft fehlt, nicht jede Investition zahlt sich aus. Hyundai hat nicht blind Geld ausgegeben. Hyundai hat in Kundensichtbarkeit investiert, in den Moment, wo der Markt wieder anzieht. Samsung hat in Infrastruktur investiert, nicht in Kampagnen-Output. Der Unterschied ist entscheidend.
Warum Automation jetzt der richtige Hebel ist
Ich verwalte kein Marketingbudget in einer Krise und schreibe dann darüber. Ich sitze in einem Unternehmen, das selbst unter Budgetdruck steht, Quartal für Quartal Prioritäten neu verhandelt, und muss gegenüber der Geschäftsführung begründen, warum wir jetzt in Technologie investieren und nicht warten.
Das Argument, das ich mache, ist kein strategisches. Es ist ein rechnerisches.
Automation reduziert den Preis pro qualifiziertem Lead. Laut Forrester-Benchmarks liegt der durchschnittliche Return on Investment für Marketing-Automation bei 5,44 Euro pro eingesetztem Euro — und 76 Prozent der Unternehmen erreichen positiven ROI innerhalb des ersten Jahres. Das ist keine Hochglanzbroschüre eines Software-Anbieters. Das ist die gemessene Realität aus tausenden Implementierungen.
Und das ist genau das, was ein Unternehmen unter Kostendruck braucht: nicht weniger Leads, sondern weniger Kosten pro Lead. Nicht weniger Output, sondern weniger manuelle Arbeit pro Ergebnis.
Gleichzeitig sind die Einstiegshürden so niedrig wie noch nie. Salesforce liefert Agentforce jetzt in bestehende Lizenzmodelle integriert. LLM-basierte Workflows, die vor zwei Jahren noch Entwicklungskapazität und Monatelaufzeiten bedeuteten, sind heute über Plattformen wie n8n in wenigen Tagen deploybar. Wer noch auf den richtigen Moment wartet, wartet auf einen Moment der schon vorbei ist.
Was ich konkret gerade umbaue — und was schiefgehen kann
Ich will hier nicht den Berater spielen, der abstrakte Empfehlungen gibt. Ich berichte aus dem laufenden Betrieb — mit allem, was dazugehört.
Das Lead-Routing in unserem Salesforce-System war über Jahre hinweg organisch gewachsen. Jede neue Marktregion, jede neue Kampagne hatte ihre eigene Logik hinzugefügt. Das Ergebnis war ein Routing, das niemand mehr vollständig überblickte — und das in der Praxis bedeutete, dass Leads aus bestimmten Regionen systematisch zu spät beim Vertrieb landeten oder in Queues verschwanden. Keine Absicht, keine Sabotage. Nur Wachstum ohne Architekturpflege.
Wir haben das Routing komplett neu aufgesetzt. Klare Regionaldefinitionen, priorisierte Queues, explizite Fallback-Regeln. Klingt banal. War es nicht — weil der erste Schritt war, alle Beteiligten im Vertrieb davon zu überzeugen, dass das alte System ein Problem war. Das ist die Arbeit, die in keinem Automation-Pitch steht.
Parallel dazu haben wir Nurturing-Strecken entwickelt, die auf Claude über die Anthropic-API aufbauen. Kein generischer E-Mail-Content. Sondern Strecken, die Signale aus dem CRM lesen — Branche, Interaktionshistorie, Produktinteresse — und darauf basierend Kommunikation erzeugen, die tatsächlich zur Situation des Leads passt. Den Proof of Concept haben wir in drei Wochen gebaut. Go-Live war sechs Wochen später.
Was ich dabei gelernt habe: Der technische Teil ist nicht das Schwierige. Das Schwierige ist die Datenbasis. Wenn das CRM jahrelang nicht sauber gepflegt wurde — und das ist in den meisten mittelständischen B2B-Unternehmen so — dann automatisierst du zuerst dein Datenproblem. Wir haben drei Wochen allein damit verbracht, Felder zu standardisieren, doppelte Accounts zusammenzuführen, und Herkunftsquellen korrekt zu taggen. Ohne diese Arbeit wäre die gesamte Automation wertlos gewesen.
Das ist die Seite, die gerne verschwiegen wird: Automation verstärkt, was vorhanden ist. Schlechte Daten plus Automation ergibt schnell falsch priorisierte Leads, die zum falschen Zeitpunkt die falsche Botschaft bekommen. Das ist schlimmer als kein Nurturing.
Das THG-Quoten-Beispiel: Was Marktdruck mit Prozessen macht
Zurück zum THG-Quoten-Markt. Dieser Markt ist ein Lehrstück dafür, was passiert, wenn externe Schocks auf schwache interne Prozesse treffen.
Ab 2023 brachen die Preise für THG-Zertifikate dramatisch ein — von über 400 Euro pro Fahrzeug auf zeitweise unter 100 Euro. Ursachen waren ein Überangebot durch falsch deklarierte Biokraftstoff-Importe aus Asien, ein gestiegener Emissionsfaktor im deutschen Strommix und regulatorische Unsicherheit durch die ausstehende RED-III-Umsetzung. Der Markt war nicht tot — aber er war unberechenbar.
In dieser Phase haben Anbieter mit sauberen Leadprozessen etwas Bemerkenswertes getan: Sie haben den Druck genutzt, um ihre Zielgruppe besser zu qualifizieren. Wer ist wirklich kaufbereit? Wer handelt mit welchen Zertifikatstypen? Welche Unternehmen haben regulatorischen Erfüllungsdruck und welche nur Opportunitätsinteresse? Mit einem funktionierenden CRM und automatisierter Kommunikation lassen sich diese Fragen systematisch beantworten — nicht durch mehr Calls, sondern durch bessere Signale.
Anfang 2026 zieht der Markt wieder an. Die THG-Quote steigt auf 12,1 Prozent, Prämienhöhen von bis zu 380 Euro werden gemeldet, die RED-III-Umsetzung schafft neue Nachfrage. Wer diese Erholungsphase mit einer sauberen Pipeline betritt, hat einen strukturellen Vorteil gegenüber jemandem, der jetzt erst anfängt, Leads zu qualifizieren.
EMOVY, ein langjährig etablierter Anbieter im THG-Quotenhandel, ist im Mai 2025 insolvent gegangen. Die Insolvenz entstand laut eigenen Angaben aus Verwerfungen durch Handelsgeschäfte und regulatorischen Änderungen. Das ist kein Versagen von Automation oder mangelnder Technologie — das ist ein Marktrisiko, das jeden treffen kann. Ich erwähne es, weil ehrliche Artikel auch das sagen: Selbst gute Prozesse schützen nicht vor allem. Aber sie schützen vor dem, was kontrollierbar ist.
Wer sonst gerade investiert — und wer nicht
Ich beobachte die Branche. Die Unternehmen, die jetzt in Automation investieren, lassen sich grob in zwei Gruppen einteilen.
Erstens: Wachstumsorientierte Mittelständler, die verstanden haben, dass sie mit kleinerem Team mehr Markt bearbeiten müssen. Diese Unternehmen bauen jetzt Infrastruktur, weil sie wissen, dass die nächste Wachstumsphase ohne sie nicht skalierbar ist. Sie denken nicht in Kampagnen, sondern in Systemen.
Zweitens: Unternehmen, die in ihrer Branche unter Margendruck stehen und nach Wegen suchen, die Effizienz zu erhöhen ohne Köpfe abzubauen. Für diese Gruppe ist Automation kein strategisches Thema — es ist ein betriebswirtschaftliches Überlebensmittel.
Wer nicht investiert: Unternehmen, die auf die Rückkehr der alten Normalität warten. Die glauben, dass Markt, Budget und Auftragslage sich wieder normalisieren, bevor sie anfangen müssen, ihre Prozesse anzufassen. Diese Unternehmen werden sich in zwei Jahren wundern, warum der Wettbewerber mit scheinbar vergleichbaren Ressourcen plötzlich schneller, günstiger und präziser am Markt ist.
Nach 20 Jahren B2B-Marketing kenne ich diesen Moment. Er kommt immer dann, wenn der Markt schwierig wird und Teams unter Druck geraten: Die Kurzfristperspektive gewinnt. Was heute Kosten spart, schlägt was morgen Ertrag bringt.
Was konkret sinnvoll ist — und was nicht
Nicht jede Automation-Investition hat denselben Hebel. Ich werde direkt:
Lead-Routing und CRM-Architektur bringen in fast jedem mittelständischen B2B-Unternehmen sofortige Wirkung. Nicht weil die Technologie so aufregend ist, sondern weil der Status quo in den meisten Unternehmen so schlecht ist. Leads die zu spät ankommen, Vertrieb der ohne Kontext anruft, Marketing das nicht weiß was aus seinen Leads wird — das sind keine Einzelfälle. Das ist der Standard.
Automatisiertes Nurturing auf Basis von Verhaltenssignalen ist der zweite sinnvolle Hebel — aber nur wenn die Datenbasis stimmt. Wer hier eine LLM-Integration aufbaut, bevor die CRM-Felder sauber sind, baut auf Sand.
Was keinen Sinn ergibt: Automation-Schichten auf kaputte Prozesse aufbauen. Wer einen defekten Vertriebsprozess hat, automatisiert nur das Scheitern schneller. Wer keine klare MQL-Definition hat, kann keine sinnvolle Lead-Priorisierung bauen. Die Technologie löst keine strategischen Probleme — sie verstärkt, was vorhanden ist.
Und noch etwas, das ich aus eigener Erfahrung sage: Der ROI von Automation-Projekten wird fast immer unterschätzt, weil die indirekten Effekte nicht gemessen werden. Vertrieb der besser priorisierte Leads bekommt, arbeitet fokussierter. Marketing das Feedback aus dem CRM zurückbekommt, baut bessere Kampagnen. Das zählt in keinem Projektbericht — aber es zählt im Ergebnis.
Fazit: Der Rückstand entsteht jetzt
Der THG-Quoten-Anbieter, der abgewartet hat, hat heute einen Rückstand. Nicht weil er in der Krise schlechte Entscheidungen getroffen hat — sondern weil er keine getroffen hat. Sein Wettbewerber hat die Ruhe genutzt um Infrastruktur zu bauen, die jetzt, wenn der Markt wieder anzieht, einen Unterschied macht.
Jede Krise hat eine Innenansicht und eine Außenansicht. Von außen sieht man die Zahlen, die Unsicherheit, den Druck. Von innen — in den Unternehmen, in den Marketing-Teams — sieht man, was die Krise mit dem Blick auf die eigenen Prozesse macht. Sie schärft ihn, wenn man zulässt, dass das passiert. Oder sie trübt ihn, wenn man nur verwaltet.
Ich habe in 20 Jahren nicht gesehen, dass ein Unternehmen durch Abwarten in der Krise einen Vorsprung aufgebaut hat. Ich habe gesehen, wie Unternehmen durch konsequente Investition in das, was kontrollierbar ist, aus der Krise stärker herausgekommen sind als sie reingegangen sind.
Der richtige Moment war immer der unbequeme.