B2B Positionierung Mittelstand: Warum Sie austauschbar sind

Ich sitze in einem Workshop bei einem Zulieferer aus dem Maschinenbau. Auf der Leinwand steht der neue Positionierungssatz, den die Marketingabteilung drei Monate erarbeitet hat. „Wir sind der verlässliche Partner für anspruchsvolle Kunden, die Wert auf Qualität und langjährige Erfahrung legen.“ Der Geschäftsführer nickt. Der Vertriebsleiter nickt. Ich nicke nicht.

Ich kenne diesen Satz. Ich habe ihn schon bei drei anderen Zulieferern gehört, in drei anderen Workshops, in drei anderen Branchen. Nur der Firmenname wechselt.

Das ist keine Ausnahme. Das ist der Normalfall. Wenn ich mir die Website von zehn beliebigen Mittelständlern aus einer Branche anschaue, könnte ich die Logos vertauschen, und niemand würde es merken. Verlässlich, erfahren, qualitätsbewusst, kundenorientiert. Jeder sagt das. Also sagt es niemand mehr wirklich.

Der Geschäftsführer fragt mich, was ich davon halte. Ich frage zurück, ob er mir den Satz vorlesen kann, ohne auf die Folie zu schauen. Er kann es nicht. Der Vertriebsleiter auch nicht. Ein Satz, den nicht einmal die Geschäftsführung auswendig kann, wird auch kein Einkäufer im Kopf behalten. Das ist kein Vorwurf an diese beiden. Das ist die logische Folge eines Satzes, der aus Bausteinen zusammengesetzt wurde, die austauschbar bleiben, weil sie es sein sollen.

Der Moment, in dem eine Positionierung entsteht

Positionierung entsteht in den seltensten Fällen am Schreibtisch eines Kunden. Sie entsteht im Konferenzraum der eigenen Firma. Das Team sitzt zusammen, kennt das Produkt seit Jahren, kennt die eigene Geschichte, kennt die eigenen Stärken. Genau das ist das Problem. Wer sein eigenes Unternehmen zu gut kennt, verliert den Blick dafür, wie fremd und austauschbar dieses Unternehmen von außen wirkt.

Nach über zwanzig Jahren in Marketingleitungen sehe ich dieses Muster immer wieder. Ein Team schreibt auf, was es selbst für wahr und wichtig hält. Nicht, was ein Einkäufer oder ein technischer Leiter tatsächlich braucht, um eine Entscheidung zu treffen. Die interne Sicht gewinnt, weil sie näher liegt und weniger Aufwand kostet als ein echtes Gespräch mit fünf verlorenen Interessenten.

Das Ergebnis ist ein Satz, der intern jedem einleuchtet und extern niemanden erreicht. Er ist nicht falsch. Er ist nur bedeutungslos geworden, weil ihn zu viele andere Unternehmen für sich beanspruchen.

Dazu kommt ein zweiter Effekt, den ich in fast jedem Workshop beobachte. Je länger ein Team an einem Positionierungssatz arbeitet, desto mehr Kompromisse landen darin. Der Vertrieb will die Zuverlässigkeit betonen. Die Geschäftsführung will die Internationalität erwähnen. Die Entwicklung besteht auf einem Hinweis zur technischen Tiefe. Am Ende steht ein Satz, der alle im Raum zufriedenstellt und genau deshalb niemanden außerhalb des Raums erreicht. Konsens innerhalb des Unternehmens und Wirkung beim Kunden sind fast immer gegenläufige Ziele. Wer beides gleichzeitig will, bekommt meistens keins von beidem.

Warum „verlässlich“ und „erfahren“ nichts mehr aussagen

Verlässlichkeit, Erfahrung, Qualität, Kundennähe. Das sind keine Differenzierungsmerkmale. Das sind Grundvoraussetzungen. Ein Unternehmen, das seit dreißig Jahren am Markt ist und diese Eigenschaften nicht mitbringt, hätte diese dreißig Jahre nicht überlebt. Wer damit wirbt, beschreibt eine Eintrittskarte, keinen Grund zur Auswahl.

Ich habe mit Einkäufern und technischen Leitern gesprochen, die genau diese Formulierungen auf zwei, drei Lieferantenwebsites hintereinander gelesen haben. Die Reaktion war fast immer dieselbe: ein Schulterzucken. Nicht, weil die Aussage unglaubwürdig wirkt. Sondern weil sie austauschbar ist. Ein Einkäufer kann aus dieser Formulierung keine Entscheidung ableiten. Er weiß danach nicht mehr, warum er ausgerechnet diesen Anbieter anrufen sollte statt den nächsten auf der Liste.

Was eine Positionierung stattdessen leisten muss

Eine Positionierung, die etwas bewirkt, beantwortet eine viel unbequemere Frage: Für wen genau lösen wir gerade ein Problem, das diese Person selbst so beschreiben würde, und warum sollte sie uns dafür glauben.

Das klingt banal. Es ist in der Praxis fast nie erfüllt. Die meisten Positionierungssätze, die ich in Workshops sehe, beschreiben das Unternehmen. Nicht die Situation des Kunden, kurz bevor er eine Entscheidung trifft. Ein Plant Manager, der um zwei Uhr morgens wegen eines Anlagenstillstands angerufen wird, interessiert sich nicht für „langjährige Erfahrung“. Er interessiert sich dafür, ob der Lieferant beim letzten Ausfall innerhalb von vier Stunden vor Ort war und das Problem ohne Schuldzuweisung gelöst hat.

Genau diese Art von Detail fehlt in den meisten Positionierungssätzen. Sie sind zu allgemein gehalten, um irgendjemandem wehzutun, und deshalb auch zu allgemein, um irgendjemandem etwas zu bedeuten.

Wer eine Positionierung so konkret formuliert, riskiert etwas. Ein Versprechen zur Vier-Stunden-Reaktion lässt sich überprüfen. Ein Versprechen zur „langjährigen Erfahrung“ nicht. Genau dieses Risiko meiden die meisten Teams, wenn sie über Positionierung sprechen. Sie wählen die Formulierung, die niemand widerlegen kann, und übersehen dabei, dass eine Aussage, die niemand widerlegen kann, in der Regel auch niemand glaubt. Kunden im B2B-Umfeld sind es gewohnt, Versprechen zu prüfen, bevor sie eine Bestellung auslösen. Ein Satz ohne Angriffsfläche wird deshalb nicht als sicher wahrgenommen, sondern als leer.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein mittelständischer Zulieferer für Präzisionsbauteile, den ich beraten habe, warb jahrelang mit „hoher Qualität seit vier Jahrzehnten“. Der Vertrieb bekam Anfragen, aber fast ausschließlich über den Preis. Kunden verglichen Angebote nebeneinander, ohne einen einzigen inhaltlichen Unterschied zu benennen.

Wir haben uns die verlorenen Ausschreibungen der letzten beiden Jahre angesehen, nicht die gewonnenen. In den Rückmeldungen tauchte ein Punkt auffällig oft auf: Nacharbeit wegen Maßabweichungen bei Kleinserien. Kein Wettbewerber sprach das offen an, weil es nach Schwäche klingt, über Fehlerquoten zu reden. Wir haben es trotzdem getan, mit konkreten Prüfprotokollen und einer offenen Zahl zur Reklamationsquote.

Die neue Positionierung war unbequemer und spezifischer zugleich: ein Versprechen zur Maßhaltigkeit bei Kleinserien, mit nachprüfbaren Werten, gerichtet an Qualitätsverantwortliche statt an Einkäufer. Die Anfragen wurden weniger. Die Anfragequalität stieg spürbar, und der Anteil der Anfragen, die tatsächlich auf ein Angebot folgten, nahm zu. Nicht, weil der Satz klüger klang. Sondern weil er zum ersten Mal etwas behauptete, das ein Wettbewerber nicht ungeprüft übernehmen konnte.

Was die Forschung dazu sagt

Diese Beobachtung deckt sich mit einem Befund aus der internationalen B2B-Marktforschung.

Untersuchungen von SIS International Research in mehreren B2B-Industriebranchen zeigen: Einkäufer können sich ungestützt meist nur zwei bis drei Merkmale pro Lieferant merken. Anbieter gewinnen Ausschreibungen dann, wenn genau diese wenigen Merkmale mit dem aktuellen operativen Druck des Kunden übereinstimmen, etwa bei Gesamtkosten, Lieferzuverlässigkeit oder Ersatzteilverfügbarkeit.
Quelle: SIS International Research

Das bedeutet im Umkehrschluss: Ein Positionierungssatz mit sieben Eigenschaften wird nicht gehört. Er wird vergessen, noch bevor das Gespräch mit dem nächsten Lieferanten beginnt.

Warum das eigentlich kein Marketingproblem ist

Hier liegt der eigentliche Punkt, an dem die meisten Teams vorbeidenken. Eine austauschbare Positionierung ist selten ein handwerkliches Problem der Marketingabteilung. Sie ist ein Symptom dafür, dass niemand im Unternehmen regelmäßig mit verlorenen Kunden spricht.

Ich kenne kaum ein Mittelstandsunternehmen, das systematisch fragt, warum eine Ausschreibung verloren ging, wenn der Preis nicht der einzige Grund war. Die Antwort liegt meistens in einem CRM-Feld mit dem Wert „Preis zu hoch“, weil das die bequemste Erklärung ist. Wer nachfragt, hört oft etwas anderes: eine unklare Zuständigkeit im Angebotsprozess, ein Rückruf, der zwei Tage zu spät kam, eine Aussage im Erstgespräch, die beim Kunden Zweifel geweckt hat.

Diese Informationen liegen in jedem Vertriebsteam vor. Sie werden nur selten gesammelt und noch seltener in die Positionierung zurückgespielt. Das Team, das die Website schreibt, und das Team, das mit dem Kunden spricht, sitzen oft zwei Etagen auseinander und tauschen sich einmal im Jahr aus, wenn überhaupt.

Ich habe in mehreren Unternehmen denselben Test gemacht. Ich bitte die Marketingleitung und die Vertriebsleitung getrennt voneinander, in einem Satz zu beschreiben, warum ein Kunde bei ihnen kauft und nicht beim Wettbewerber. Selten kommt die gleiche Antwort heraus. Meistens beschreibt die eine Seite ein Produktmerkmal, die andere Seite eine persönliche Beziehung, und keine der beiden Antworten deckt sich mit dem, was der Kunde selbst nennen würde, wenn man ihn fragt. Diese Lücke zwischen drei Innenansichten und einer Außenansicht ist der eigentliche Grund, warum Positionierungssätze so oft generisch bleiben. Sie versuchen, drei interne Wahrheiten zu einem Satz zu verdichten, statt eine einzige externe Wahrheit abzubilden.

Das lässt sich korrigieren, aber nicht einmalig in einem Workshop. Es erfordert, verlorene Ausschreibungen regelmäßig durchzugehen, nicht nur nach dem Quartalsabschluss. Es erfordert, dass jemand aus dem Marketingteam mindestens einmal im Quartal an einem echten Kundengespräch teilnimmt, nicht als Beobachter mit Notizblock, sondern als jemand, der zuhört, wie ein Kunde über das eigene Problem spricht, bevor eine Marketingabteilung dieses Problem in eine Formulierung übersetzt hat. Diese Korrektur kostet Zeit, die in einem vollen Kalender selten übrig bleibt. Genau deshalb bleibt sie meistens aus, bis die Zahlen es erzwingen.

Zurück zum Konferenzraum

Ich sitze noch immer in diesem Workshop. Der Positionierungssatz steht an der Wand, und alle im Raum nicken, weil er intern korrekt klingt. Ich stelle eine Frage: Wie viele der letzten zwanzig verlorenen Ausschreibungen kennt jemand hier im Detail?

Stille.

Genau diese Stille ist die eigentliche Positionierung des Unternehmens. Nicht der Satz an der Wand. Der Satz an der Wand ändert sich erst, wenn jemand bereit ist, diese Stille auszuhalten und die unbequemen Antworten zu sammeln, bevor der nächste Workshop beginnt.