Der stille Vertrauensbruch zwischen Marketing und Vertrieb: Warum Leads ignoriert werden

Der Vertriebsleiter öffnet das CRM und scrollt durch vierzig unbearbeitete Leads. „Die sind alle schlecht“, sagt er, ohne aufzublicken. Ich öffne dieselbe Liste zwei Stunden später mit dem Marketing-Team. Sie sagen dasselbe über den Vertrieb.

Keiner von beiden hat die Liste tatsächlich durchgearbeitet. Beide haben ein Urteil gefällt, bevor sie einen einzigen Datensatz bis zum Ende gelesen haben. Diese Szene wiederholt sich seit Jahren, in unterschiedlichen Firmen, mit unterschiedlichen Produkten, immer mit demselben Muster: zwei Teams, ein CRM, vierzig Datensätze, und niemand, der sich die Zeit nimmt, einen einzelnen Lead wirklich zu verfolgen.

Ich kenne diesen Moment gut. Er taucht in fast jedem mittelständischen B2B-Unternehmen auf, das ich von innen gesehen habe, egal ob Maschinenbau, Softwarehaus oder Anlagentechnik. Marketing liefert. Vertrieb zweifelt. Irgendwo dazwischen geht die eigentliche Frage verloren, ob diese Leads überhaupt etwas taugen.

Dieser Artikel handelt nicht von einem neuen Scoring-Modell oder einer besseren Übergabe-Automatisierung. Er handelt von etwas, das in den seltensten Fällen offen ausgesprochen wird: Vertrieb vertraut Marketing nicht. Dieses fehlende Vertrauen kostet am Ende mehr Umsatz als jede schlecht kalibrierte Kampagne.

Zwei Geschichten über dieselben Leads

Fragt man Vertriebsteams, warum sie Leads liegen lassen, hört man fast immer dieselbe Antwort: schlechte Qualität. Zu früh in der Buying Journey, falsche Ansprechpartner, keine echte Kaufabsicht. Fragt man Marketing-Teams, warum ihre Leads nicht bearbeitet werden, hört man eine andere Geschichte: Vertrieb ist zu bequem, zu sehr auf Bestandskunden fixiert, ruft ohnehin nur die Leads an, die sich von selbst verkaufen.

Beide Geschichten enthalten einen wahren Kern. Beide sind auch bequem. Sie erlauben jedem Team, das Problem beim anderen zu verorten, ohne die eigene Annahme über den Kunden zu hinterfragen. Genau das ist der Mechanismus, der mich seit Jahren beschäftigt. Wer im Alltag steckt, verliert schleichend den Blick dafür, wie die andere Seite den Kunden tatsächlich erlebt. Das Marketing-Team sieht Formularabschlüsse, Content-Downloads, Website-Besuche. Der Vertrieb sieht ein Telefonat, in dem jemand unvorbereitet wirkt oder gar nicht antwortet. Beide beschreiben denselben Menschen. Beide sehen nur einen Ausschnitt.

Diese Lücke schließt sich nicht durch mehr Reporting. Sie schließt sich, wenn beide Seiten regelmäßig und ehrlich prüfen, ob ihre Annahme über den Kunden noch stimmt.

Was Vertrieb wirklich meint, wenn er sagt „die Leads sind schlecht“

In den seltensten Fällen ist damit tatsächlich die inhaltliche Qualität gemeint. Wenn ich mit Vertriebsteams über konkrete, namentlich benannte Leads spreche, statt über die Kategorie „Leads“ im Allgemeinen, verschiebt sich das Bild fast immer. Der Lead war oft nicht schlecht. Er war nur zum falschen Zeitpunkt im falschen Kontext bei der falschen Person gelandet, ohne dass der Vertrieb wusste, welche Seiten diese Person besucht hatte, welches Whitepaper sie heruntergeladen hatte oder welche Frage sie im Chat gestellt hatte.

Ohne diesen Kontext beginnt jedes Gespräch bei null. Der Verkäufer merkt das sofort am Ton des Gegenübers. Er hat das Gefühl, kalt anzurufen, obwohl der Kontakt schon mehrfach mit dem Unternehmen interagiert hat. Dieses Gefühl prägt die Bewertung der nächsten fünfzig Leads, lange bevor jemand einen von ihnen wirklich angerufen hat.

Was Marketing wirklich meint, wenn es sagt „Vertrieb bearbeitet nicht“

Auf der anderen Seite sitzt ein Team, das für jeden Lead eine Historie mitliefert und feststellt, dass diese Historie im CRM nie geöffnet wird. Die Reaktion ist naheliegend: Vertrieb will nicht. In der Praxis ist die Ursache selten Unwille, sondern fehlende Zeit und fehlende Priorisierung. Ein Verkäufer mit fünfundzwanzig offenen Chancen im laufenden Quartal öffnet nicht routinemäßig vierzig neue, unpriorisierte Datensätze. Er arbeitet die Fälle ab, bei denen er am ehesten einen schnellen Abschluss sieht, und das sind fast nie die frischen Marketing-Leads.

Das Ergebnis ist eine Warteschlange, die immer länger wird, während die Kontaktwahrscheinlichkeit mit jedem Tag sinkt. Marketing sieht die wachsende Warteschlange als Beweis für mangelnden Einsatz. Der Vertrieb sieht sie gar nicht mehr, weil sie außerhalb seines täglichen Blickfelds liegt.

Was Zahlen über dieses Muster sagen

Dass dieses Muster kein Einzelfall ist, sondern strukturell auftritt, zeigen mehrere unabhängige Untersuchungen der letzten Jahre.

Laut dem „Sales Strategy and Trends Report“ von HubSpot sind nur 41 Prozent der deutschen B2B-Vertriebsmitarbeitenden mit den Leads zufrieden, die sie vom Marketing erhalten.

— HubSpot, Sales Strategy and Trends Report

Eine wissenschaftliche Untersuchung von Altenscheidt, Ernst und Schmitz, veröffentlicht 2023 im Journal of Personal Selling & Sales Management, kommt zu einem ähnlichen Befund auf einer anderen Ebene: Vertriebsmitarbeitende bearbeiten Leads oft unzuverlässig, unabhängig von deren tatsächlicher Qualität, wenn Führung und Prozesssteuerung diese Bearbeitung nicht aktiv einfordern und nachhalten. Mit anderen Worten: Ohne verbindliche Struktur entscheidet nicht die Lead-Qualität darüber, was bearbeitet wird, sondern die Tagesform.

Diese Zahlen bestätigen, was sich in fast jedem CRM beobachten lässt, das ich in den letzten Jahren gesehen habe. Die Lücke zwischen Marketing und Vertrieb ist selten ein Datenproblem. Sie ist ein Vertrauensproblem, das sich in Prozentzahlen niederschlägt.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein mittelständischer Anlagenbauer aus dem süddeutschen Raum, gut zweihundertfünfzig Mitarbeitende, lieferte über eine Fachmesse und begleitende Kampagnen monatlich etwa sechzig neue Kontakte an den Vertrieb. Die Vertriebsleitung bewertete die Qualität dieser Leads als durchweg schwach. Die Abschlussquote lag bei unter zwei Prozent.

Statt neue Kriterien für die Lead-Bewertung einzuführen, haben wir zunächst zwanzig zufällig ausgewählte Leads gemeinsam mit Marketing und Vertrieb einzeln durchgesprochen. Bei vierzehn dieser zwanzig Leads stellte sich heraus, dass der erste Kontaktversuch des Vertriebs erst nach mehr als sechs Tagen erfolgt war. In sechs Fällen hatte niemand angerufen. Die Kontakte waren zu diesem Zeitpunkt längst mit einem Wettbewerber im Gespräch oder hatten das Thema intern verschoben.

Nach dieser Durchsicht änderte sich die Diskussion. Es ging nicht mehr um die Frage, ob die Leads gut oder schlecht waren. Es ging um die Frage, warum niemand innerhalb der ersten vierundzwanzig Stunden reagierte. Die Antwort lag im Prozess: Es gab keine feste Zuständigkeit, keine Frist und keine Rückmeldepflicht. Nach Einführung einer verbindlichen Erstkontaktzeit von vierundzwanzig Stunden und einer kurzen, aber Pflicht-Rückmeldung im CRM stieg die Abschlussquote innerhalb von sechs Monaten auf über fünf Prozent. Die Lead-Qualität hatte sich nicht verändert. Verändert hatte sich, wie ernst beide Seiten die Leads nahmen, sobald sie sichtbar wurden.

Was tatsächlich hilft

Kein Lead-Scoring-Modell repariert ein Vertrauensproblem. Es kann Signale ordnen, aber es kann nicht die Überzeugung ersetzen, dass die andere Seite ihre Arbeit ernst nimmt. Was in der Praxis funktioniert, beginnt fast immer mit derselben Übung wie im genannten Beispiel: Beide Teams setzen sich zusammen und arbeiten eine überschaubare Anzahl echter Leads gemeinsam durch, vom ersten Klick bis zum letzten Kontaktversuch.

Diese Übung zwingt beide Seiten, ihre Annahme über den Kunden mit der Realität abzugleichen. Marketing sieht, wie ein Verkaufsgespräch tatsächlich verläuft, wenn der Kontext fehlt. Vertrieb sieht, wie viel Aufwand hinter einem einzelnen Lead steckt, bevor er überhaupt im CRM landet. Aus dieser gemeinsamen Sicht entsteht selten sofort ein neuer Prozess. Es entsteht zunächst etwas Einfacheres: die Bereitschaft, der anderen Seite wieder zuzuhören, bevor man ihr Ergebnis bewertet.

Erst danach lohnt sich die Arbeit an Reaktionszeiten, Übergabekriterien und Rückmeldeschleifen. Ohne diese Vertrauensbasis bleibt jede Prozessänderung ein Regelwerk, das die eine Seite der anderen aufzwingt, und das hält selten länger als ein Quartal.

Ich habe erlebt, wie Unternehmen ein aufwendiges Lead-Scoring-Modell einführen, während die eigentliche Ursache unbearbeitet bleibt: Niemand aus dem Vertrieb hat je an der Definition mitgearbeitet, welche Kriterien einen Lead überhaupt bearbeitungswürdig machen. Das Modell wird zur Marketing-Erfindung, die der Vertrieb höflich zur Kenntnis nimmt und im Alltag ignoriert. Umgekehrt erlebe ich Vertriebsteams, die eine Rückmeldung zu jedem übergebenen Lead verlangen, ohne selbst je offenzulegen, nach welchen Kriterien sie einen Lead als kalt einstufen. Beide Seiten fordern Transparenz von der anderen, ohne sie selbst zu geben. Das ist kein technisches Defizit, sondern ein Führungsthema. Es beginnt damit, dass beide Teamleitungen gemeinsam vor ihre Leute treten und sagen, dass ab jetzt beide Seiten an denselben Zahlen gemessen werden, nicht an getrennten.

Zurück zum CRM

Der Vertriebsleiter aus der Eingangsszene hat die vierzig Leads am Ende doch noch geöffnet, einen nach dem anderen, gemeinsam mit dem Marketing-Team. Es dauerte eineinhalb Stunden. Am Ende blieben von vierzig Leads sieben übrig, bei denen beide Seiten übereinstimmend sagten: Das war schlicht kein Fall für den Vertrieb. Die übrigen dreiunddreißig hatten niemand wirklich verdient, ignoriert zu werden.

Das Problem war nie die Liste. Das Problem war, dass beide Seiten sie durch die eigene Brille gelesen hatten, ohne die andere Perspektive einzunehmen. Genau da beginnt jeder ernsthafte Versuch, Marketing und Vertrieb wieder zusammenzubringen: nicht mit einem neuen Tool, sondern mit dem Moment, in dem beide Teams dieselbe Liste gemeinsam lesen.